新規事業を形にして、動かす。戦略から受託開発まで、事業・製品・サービスの開発支援 Studio MiLL

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戦略を作ったあと、「で、具体的に何をする？」が出てこないことがあります。戦略には、パース（完成イメージ）、設計図、工程表と段階がありますが、パースの段階で「戦略完成」とされてしまう場合があります。パースがあれば方向は見えますが、設計図がないと現場は動けません。戦略と実行の間には、どちらにも属さない「隙間の仕事」があり、ここが埋まっていないと、戦略は正しいのに進まない、という状態が続きます。

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市場規模や成長率は、出資して待つ側の評価基準です。アクセラレーターが提供するのはお金だけでなくリソースなので、「いい案件かどうか」より「自社のリソースで伸ばせる案件かどうか」の方が判断基準として機能します。同じ肥料でも、土との相性で育ち方がまったく違います。ポストM&Aで「買ったはいいが経営できない」という話がありますが、アクセラでも同じ構造が起きることがあります。

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ばらつきがあるのは公募なので自然です。粗削りなもの、方向がズレているもの、いろいろ来ます。選考の精度を上げることも大事ですが、それと同じくらい「採択後にどう磨くか」の引き出しが結果を左右します。どれだけ良い食材を仕入れても、厨房の引き出しが少なければ出せる料理は限られます。選考と育成の両輪が回っている状態が、プログラムとしては強いです。

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PoCまで進んだのに次が見えないとき、検証で「何を確かめたかったのか」に立ち返ると手がかりが見えることがあります。「技術的にできるか」「採算が合うか」「売れるか（購入者がいる＝利益が出るではありません）」は、それぞれ別の検証です。膝のレントゲンで内臓の病気は見つからないように、検証の種類と知りたいことが合っていないと、結果が出ていても次の判断には使えない、ということが起きます。

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